Ông Rajesh Achanta, cựu Phó Chủ tịch Chuỗi cung ứng P&G APAC dẫn dắt chương trình - Ảnh: VPB
Sau Module 1 tập trung vào việc xây dựng chiến lược tăng trưởng, VPBank SME CEO Bootcamp bước vào ngày đầu tiên của Module 2 với chủ đề "Chuỗi cung ứng - Biến vận hành thành lợi thế cạnh tranh", diễn ra ngày 10-9 tại TP.HCM.
Tiền đang "rò rỉ" ở đâu?
Theo ông Rajesh Achanta, mọi chiến lược cuối cùng đều phải được chuyển hóa thành ba kết quả cốt lõi gồm doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền.
"Tăng trưởng doanh thu nhưng năng lực vận hành không theo kịp, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Ngược lại, đầu tư công suất quá lớn trong khi thị trường không hấp thụ được sẽ khiến vốn bị chôn trong máy móc, nhân sự và tồn kho", ông Rajesh phân tích.
Theo ông, nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy chi phí khi nó xuất hiện trên báo cáo tài chính. Trong khi đó, giá trị có thể đang thất thoát mỗi ngày từ những lỗi vận hành tưởng như rất nhỏ.
Đó có thể là nguyên liệu bị hao hụt, hàng lỗi phải làm lại, máy móc dừng chờ sửa chữa, công nhân ngồi chờ vật tư, tồn kho chậm luân chuyển. Xe tải chỉ sử dụng 80% tải trọng nhưng doanh nghiệp vẫn phải trả toàn bộ chi phí. Hàng phải chuyển bằng đường hàng không vì kế hoạch cung ứng bị chậm.
Tại P&G, theo chia sẻ của ông Rajesh, dù chuỗi cung ứng lên tới hàng chục tỉ USD mỗi năm, tập đoàn vẫn liên tục tìm cách loại bỏ từ 1 đến 1,5 tỉ USD chi phí và thất thoát vận hành.
Bên cạnh "thất thoát giá trị" - Value Leakage, một dạng tổn thất khác còn có "điểm nghẽn giá trị" - Value Constraint. Đây là những cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp nhìn thấy nhưng không thể nắm bắt vì năng lực vận hành chưa đủ.
Một doanh nghiệp dược tham dự chương trình đã đưa ra trường hợp thực tế. Đó là chỉ một nguyên liệu trong số khoảng 20 thành phần của sản phẩm về chậm từ 2-3 tháng có thể khiến cả lô sản xuất phải dừng lại. Trong bối cảnh thị trường đang thiếu hàng, số đơn hàng không thể đáp ứng từng được doanh nghiệp ước tính lên tới khoảng 50 tỉ đồng.
Một doanh nghiệp sản xuất giày cho biết tỉ lệ phế phẩm có thời điểm dao động 5-10%, trong khi công suất máy móc mới khai thác khoảng 80-90%. Khi được đặt cạnh mục tiêu doanh thu và sản lượng, những tỉ lệ tưởng như thuần túy kỹ thuật trở thành bài toán lợi nhuận.
Chỉ khi vấn đề được lượng hóa, doanh nghiệp mới có thể biết nên dành tiền, nhân lực và thời gian vào đâu.
Những góc nhìn thực tiễn giúp doanh nghiệp nhìn lại chuỗi cung ứng từ góc độ tăng trưởng - Ảnh: VPB
Tăng trưởng càng nhanh, càng phải biết điểm nghẽn
Ngày làm việc đầu tiên cũng đặt các CEO trước bài toán đánh giá độ trưởng thành của hệ thống vận hành. Ông Rajesh chia doanh nghiệp thành bốn trạng thái gồm "chữa cháy", ổn định, nhân rộng và cuối cùng là sẵn sàng cho tương lai.
Một doanh nghiệp cao su tự đánh giá mình vẫn đang ở trạng thái "chữa cháy", khi phần lớn quyết định từ sản xuất tới giá cả đều tập trung vào thế hệ sáng lập.
Thay vì lập tức số hóa hay tái cấu trúc toàn bộ, các chuyên gia khuyến nghị doanh nghiệp ghi lại những quyết định được lặp lại nhiều nhất trong 10-30 ngày, sau đó chọn một điểm nghẽn lớn nhất và chuẩn hóa trước.
Khi doanh nghiệp đã ổn định và bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh, yêu cầu cũng thay đổi.
Năng lực con người phải được chuẩn bị trước nhu cầu. Công suất cần có dư địa để đón đơn hàng mới. Dữ liệu phải giúp doanh nghiệp nhìn thấy vận hành theo thời gian thực. Nhà cung cấp không còn đơn thuần là bên bán hàng mà trở thành một phần của năng lực cạnh tranh.
Một câu chuyện từ P&G trong giai đoạn COVID-19 cho thấy vai trò này. Khi vận tải quốc tế thiếu năng lực nghiêm trọng, một số hãng tàu vẫn ưu tiên phục vụ P&G nhờ quan hệ hợp tác được xây dựng trong hàng chục năm.
Theo ông Rajesh, năng lực chuỗi cung ứng vì thế không chỉ nằm trong nhà máy mà được cấu thành từ ít nhất năm yếu tố: con người, quy trình, dữ liệu và số hóa, công nghệ và hệ sinh thái đối tác. Các yếu tố này cùng hướng về một mục tiêu kinh doanh.
Ngày đầu tiên của Module 2 khép lại với việc các CEO hoàn thành bản lộ trình chuyển đổi phiên bản 0.5, xác định những điểm thất thoát, điểm nghẽn và năng lực cần ưu tiên tại chính doanh nghiệp mình.
Thay vì tìm cách "sửa tất cả", bài tập đăt ra yêu cầu lựa chọn những năng lực cần đầu tư để tác động trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền.
Ngày thứ hai của CEO Bootcamp tiếp tục đi sâu vào vai trò của lãnh đạo, văn hóa và hệ thống vận hành, trước khi các doanh nghiệp hoàn thiện lộ trình chuyển đổi có thể mang về áp dụng vào thực tế.
Sau SME Forum tháng 3 quy tụ hơn 1.000 khách hàng và Alibaba Study Tour đưa 28 CEO tới Hàng Châu học tập trực tiếp, VPBank SME tiếp tục tổ chức CEO Bootcamp, chương trình gồm ba học phần dành cho khách hàng chiến lược.
Theo đại diện VPBank SME, trong bối cảnh thị trường liên tục thay đổi, năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp không chỉ đến từ nguồn vốn, mà còn đến từ tri thức, tư duy lãnh đạo và khả năng đổi mới. Không chỉ mang đến cho các doanh nghiệp những kiến thức quản trị cập nhật, CEO Bootcamp còn là cơ hội kết nối, trao đổi kinh nghiệm cho các doanh nghiệp tham gia.
