Công trình nhà ga hành khách với biểu tượng hoa sen cách điệu tại sân bay Long Thành - Ảnh: A LỘC
Đó là những câu hỏi mang tính nền tảng về tư duy quản trị Bộ Xây dựng phản hồi kiến nghị cử tri Đồng Nai về dự án sân bay Long ThànhThủ tướng yêu cầu hoàn thành sân bay Long Thành giai đoạn 1 trong nửa đầu năm nayNhiều nhà thầu dự án sân bay Long Thành thay đổi lãnh đạo cấp cao
Bài học từ Singapore với dự án Changi Airport Terminal 5 (T5) là một tham chiếu điển hình. Với tổng mức đầu tư ước tính khoảng 10 - 15 tỉ USD, mục tiêu của T5 không chỉ là nâng công suất lên 150 triệu lượt khách/năm mà là bảo chứng cho vị thế trung tâm tài chính - logistics toàn cầu. Điểm cốt lõi không nằm ở con số tuyệt đối, mà ở cách họ vận hành dự án.
Thứ nhất là vai trò của "chủ sở hữu chuyên nghiệp". Toàn bộ Changi Airport Group thuộc sở hữu của Temasek Holdings - quỹ đầu tư quốc gia của Singapore. Temasek là một tập đoàn đầu tư hoạt động theo nguyên tắc lợi nhuận dài hạn.
Điều này tạo ra một áp lực thực tế: Dù là tài sản quốc gia, sân bay vẫn phải chịu sự sàng lọc của thị trường, xếp hạng tín nhiệm quốc tế và tính toán hiệu quả trên từng đồng vốn.
Thứ hai là hạch toán giá trị thực thay vì kỳ vọng. Singapore định lượng chính xác đóng góp của hàng không vào GDP (khoảng 5%) và tác động lan tỏa đến thu hút FDI. Quan trọng hơn, họ làm chủ các "phân tích độ nhạy".
Khi đại dịch COVID-19 xảy ra, họ sẵn sàng tạm dừng dự án T5 trong hai năm để rà soát lại thiết kế. Đây là tư duy quản trị tỉnh táo: không "đâm lao phải theo lao" chỉ vì dự án đã khởi động.
Thứ ba là cấu trúc tài chính hỗn hợp. T5 không dùng ngân sách thuần túy theo kiểu "xin - cho". Mô hình tài chính bao gồm vốn chủ sở hữu, trái phiếu, phí hành khách và doanh thu thương mại.
Cấu trúc này buộc dự án phải có dòng tiền thực để trả nợ và duy trì hoạt động, thay vì dựa dẫm vào bầu sữa ngân sách...
Soi chiếu vào thực trạng đầu tư công tại Việt Nam, điều chúng ta thiếu không phải là khát vọng mà là chuẩn mực giải trình định lượng.
Một siêu dự án tỉ đô nếu thiếu báo cáo phân tích chi phí - lợi ích công khai, thiếu tỉ suất hoàn vốn nội bộ minh bạch và các kịch bản rủi ro nhất thì mọi con số đưa ra đều mang tính đặt cược.
Sự khác biệt lớn nhất giữa đầu tư tư nhân và khu vực công nằm ở cơ chế chịu trách nhiệm. Khi rủi ro không gắn trực tiếp với quyền lợi và trách nhiệm của người ra quyết định, động lực để tối ưu hiệu quả sẽ nhường chỗ cho sự "an toàn quy trình".
Để bảo vệ nguồn lực quốc gia trước những siêu dự án, theo tôi, chúng ta cần thay đổi cuộc chơi bằng ba giải pháp:
- Thiết lập "hồ sơ hiệu quả kinh tế" bắt buộc: Mỗi dự án phải có bộ chỉ số định lượng đầy đủ được công khai để giới chuyên gia và các định chế tài chính phản biện.
- Quốc tế hóa tư vấn độc lập: Cần thuê các đơn vị tư vấn quốc tế có uy tín, có trách nhiệm pháp lý rõ ràng. Báo cáo phản biện của họ phải là điều kiện tiên quyết để dự án được thông qua.
- Cơ chế hậu kiểm độc lập: Sau 5 - 10 năm vận hành, phải có đánh giá độc lập so sánh giữa dự báo ban đầu và kết quả thực tế. Mọi sai lệch vượt ngưỡng phải được giải trình sòng phẳng trước công luận và gắn với trách nhiệm của người đứng đầu thời điểm ra quyết định.
Việt Nam cần đầu tư lớn để bứt phá, chúng ta không thể vì sợ chi phí mà dừng lại. Nhưng phát triển bền vững đòi hỏi một tiền đề duy nhất: mỗi đồng vốn đầu tư phải được hạch toán bằng dữ liệu và bảo chứng bằng trách nhiệm cá nhân.
Một sân bay có thể mất một thập niên để hoàn thành. Nhưng một chuẩn mực quản trị tốt, nếu được thiết lập đúng, có thể tạo ra giá trị cho nhiều thế hệ sau.
Tổng Bí thư: Đầu tư hạ tầng để TP.HCM đi Bình Dương, sân bay Long Thành chỉ 30 phútĂn xe đạp, “xơi” ti vi, thậm chí nuốt cả máy bay, câu chuyện về người đàn ông sở hữu...
Tại Cà Mau, có 227 trường hợp, trong đó nhiều người đang là cán bộ lãnh đạo cấp tỉnh và...
Vào thời điểm này, những cây gạo cổ thụ bung nở hoa đỏ rực một góc trời như mời gọi...
