Biến sáng tạo thành một 'ngành công nghiệp'

Trong các trao đổi gần đây, điều đáng chú ý không chỉ là những con số, mà là cách CEO DatVietVAC - ông Đào Văn Kính nói về concert như một chuỗi “trải nghiệm”, sáng tạo không còn là yếu tố cảm tính, mà được tổ chức thành quy trình, tốc độ triển khai và khả năng lặp lại.

Sáng tạo phải đi cùng công thức

Nếu chỉ nhìn bề mặt, DatVietVAC dễ được xếp vào nhóm công ty sản xuất chương trình truyền hình, tổ chức concert và quản lý nghệ sĩ. Nhưng cách ban lãnh đạo mô tả cho thấy họ muốn được hiểu khác: không phải một media company thuần túy, mà là một hệ sinh thái giải trí vận hành quanh IP, nơi nội dung, công nghệ và thương mại liên kết với nhau.

Ông Đào Văn Kính nói công ty không đi theo xu thế, mà muốn thay đổi xu thế. Đặt vào hành trình hơn 30 năm của doanh nghiệp - từ công ty truyền thông tư hữu đầu tiên, kênh truyền hình tư hữu đầu tiên, đến những IP có thể mở rộng thành concert, merchandise và licensing - câu nói đó cho thấy tham vọng của họ chưa bao giờ dừng ở việc sản xuất chương trình ăn khách.

Điều doanh nghiệp theo đuổi không phải là tạo ra "hit show", mà là kéo dài vòng đời của nội dung - để một sản phẩm giải trí có thể tiếp tục tạo giá trị sau khi lên sóng.

Trong nhiều ngành, chữ "sáng tạo" thường được dùng để biện hộ cho tính bất định. Và khái niệm "công nghiệp hóa sáng tạo" - nghe có vẻ mâu thuẫn - lại là cách công ty lý giải mô hình của mình. Sáng tạo không chỉ là cảm hứng, mà phải được tổ chức thành quy trình, tốc độ và khả năng lặp lại gối đầu nhiều dự án với mục tiêu phục vụ cho thị trường hàng trăm triệu người Việt trên toàn cầu.

Một mega concert từng cần 3-6 tháng chuẩn bị, nay có thể rút xuống khoảng một tháng khi quy trình được chuẩn hóa theo logic công nghiệp. "Đừng nói chữ sáng tạo không", ông Kính chia sẻ về cách một doanh nghiệp nội dung muốn thoát khỏi giới hạn của mô hình truyền thống: sáng tạo không chỉ đẹp, mà phải scale được, lặp lại được và trở thành năng lực vận hành đủ bền để không phụ thuộc hoàn toàn vào may rủi của một cú hit.

Trong cách tiếp cận này, một chương trình không dừng lại ở thời điểm phát sóng. Đó chỉ là điểm khởi đầu. Khi nội dung đủ sức hút, các lớp giá trị tiếp theo bắt đầu mở ra: concert, âm nhạc trên nền tảng số, sản phẩm thương mại, cấp phép thương hiệu hoặc mở rộng sang thị trường khác.

Điều quan trọng là những giá trị này chỉ có thể được khai thác đầy đủ khi doanh nghiệp sở hữu IP gốc - yếu tố giúp kéo dài vòng đời thương mại của nội dung. Nói cách khác, một sản phẩm giải trí có thể tiếp tục tạo ra giá trị kinh tế ngay cả sau khi chi phí sản xuất ban đầu đã kết thúc.

Mô hình hai chân: ổn định và tăng trưởng

Mô hình kinh doanh công ty đi bằng hai chân, một chân tạo doanh thu nền, một chân tạo biên lợi nhuận.

Thứ nhất là communication services - media buying, influencer marketing, OOH và các dịch vụ truyền thông cho nhãn hàng. Năm 2025, mảng này chiếm khoảng 53% doanh thu nhưng chỉ đóng góp khoảng 18% lợi nhuận gộp. Mảng này mang về dòng tiền lớn, ổn định, nhưng chưa phải phần tạo nên định giá đặc biệt.

Thứ hai là content hub - sản xuất nội dung, quản lý nghệ sĩ và khai thác doanh thu trực tiếp từ khán giả. Trong cơ cấu doanh thu, mảng này chiếm khoảng 47% nhưng góp tới khoảng 80% lợi nhuận gộp. Đây là động cơ tăng trưởng và cũng là nơi ban lãnh đạo kỳ vọng tương lai tăng trưởng của công ty.

Ông Kính gọi sự chuyển dịch này là đi từ B2B sang D2C. Khi doanh nghiệp tiến gần hơn tới khán giả cuối cùng, biên lợi nhuận bắt đầu mở ra theo một logic khác và khác hơn nhiều.

Xét về content hub, doanh thu được phân bổ trên nhiều lớp: shows chiếm khoảng 30,8%, talent hub khoảng 29,6%, live experiences khoảng 22,8%, còn merchandise và IP monetization khoảng 7,9%... Cách phân bổ này nói lên điều quan trọng: một show không được tạo ra để kết thúc ở giờ phát sóng, mà để mở ra các nhánh thương mại phía sau.

Lớp đầu tiên là tài trợ và media rights: nhãn hàng trả tiền để hiện diện trong một IP có sức lan tỏa và ảnh hưởng, chứ không đơn thuần mua vài suất quảng cáo. Nếu IP đủ mạnh, các lớp tiếp theo mở ra: concert, phân phối âm nhạc trên nền tảng số, licensing hình ảnh và thương hiệu, merchandise, rồi franchise ở thị trường khác như mô hình concert tại Mỹ.

Điểm cốt lõi là chỉ doanh nghiệp sở hữu IP gốc mới có quyền kéo dài chuỗi giá trị đó.

Không phụ thuộc vào một cú hit

Có một điểm đáng nghe trong cách ông Kính nhấn vào công thức và hệ sinh thái nhiều hơn là sự may rủi của một hiện tượng.

Một show giúp nghệ sĩ nổi tiếng hơn. Nghệ sĩ nổi tiếng kéo theo booking, hợp đồng thương mại, concert, fan meeting và sức mua merchandise. Các hoạt động đó lại làm fan gắn bó hơn với IP. Vòng tròn ấy, nếu chạy tốt, giúp công ty giảm lệ thuộc vào vòng đời ngắn ngủi của một chương trình riêng lẻ.

Ba tài sản được công ty nhấn mạnh bao gồm phân phối, talent và năng lực sản xuất - không chỉ là lợi thế cạnh tranh, là ba mắt xích để IP có thể chạy trọn vòng đời thương mại.

Hệ sinh thái phân phối đạt khoảng 270 triệu người theo dõi trên các nền tảng số và tạo khoảng 67 tỷ lượt xem trong năm 2025. Cùng với HTV2 và VieON, đây là mạng lưới đủ lớn để mỗi IP mới sinh ra không phải đi tìm khán giả từ đầu. Mà quan trọng hơn, là nền tảng để chuyển hóa độ phủ thành doanh thu trực tiếp.

Talent pool hơn 100 nghệ sĩ không chỉ là nguồn doanh thu KOL hay booking thương mại, mà còn là đầu vào cho nội dung và đầu ra cho các hoạt động D2C. Theo báo cáo phân tích của Vietcap, talent hub hiện đóng góp khoảng 29,6% doanh thu content hub, với commission phổ biến từ 15% đến 30% trên các hợp đồng thương mại.

Năng lực sản xuất được công nghiệp hóa là mắt xích thứ ba. Với quy mô khoảng 800–900 nhân sự và khả năng duy trì 11.000 giờ nội dung mỗi năm, công ty sở hữu hạ tầng để vừa liên tục tạo ra IP mới, vừa thương mại hóa chúng theo cùng một logic. Khi ba mắt xích này đi cùng nhau, công ty không phụ thuộc vào một hit duy nhất.

Khi sáng tạo gắn liền với hiệu quả kinh tế

Khi mô hình kinh doanh dựa nhiều hơn vào tài sản vô hình, các chỉ số tài chính bắt đầu phản ánh cách vận hành khác biệt. Theo các báo cáo phân tích, biên lợi nhuận và hiệu quả vốn của công ty cao hơn đáng kể so với mặt bằng ngành - không đến từ đòn bẩy tài chính, mà từ khả năng khai thác giá trị nhiều lớp của nội dung.

Năm 2025, công ty đạt biên lợi nhuận hoạt động khoảng 13,9% và ROE khoảng 40,8% - vượt xa mức trung bình của nhóm doanh nghiệp cùng ngành lần lượt khoảng 2,5% và 8,4%. Điều này cho thấy, sáng tạo - nếu được tổ chức đúng cách - có thể trở thành một nguồn tạo giá trị kinh tế bền vững.

Theo Vietcap, thị trường giải trí Việt Nam hiện ở giai đoạn tương đương Hàn Quốc cách đây khoảng 10-14 năm, khi fan economy vẫn còn nhiều dư địa chưa khai thác hết và chi tiêu giải trí mới ở mức khoảng 1,4% GDP bình quân đầu người, thấp hơn mức 2-3% của nhiều nước trong khu vực. Dư địa đó không phải kỳ vọng - nó được đo bằng một khoảng cách cụ thể.

Điều đáng theo dõi hơn không phải là liệu Việt Nam có tạo ra một HYBE hay không. Mà là liệu một doanh nghiệp như DatVietVAC có thể giữ được tinh thần công nghiệp trong một ngành vốn dễ bị cảm xúc và trào lưu dẫn dắt hay không.

Ông Kính nói trăn trở lớn nhất của DatVietVAC chính là hàng chục triệu fan ngoài kia, làm sao đáp ứng đủ nhu cầu của họ. Rõ ràng doanh nghiệp đã không cố tô vẽ tương lai xa, không chỉ nghĩ về một show tiếp theo, mà nghĩ về cách xây cả một cỗ máy để phục vụ nhu cầu văn hóa đang lớn lên của thị trường và duy trì kỷ luật vận hành: phải làm được, phải scale được, phải nhìn sáng tạo như một ngành kinh tế mũi nhọn.